在数字化转型加速推进的背景下，数据系统交付已成为企业构建数据驱动能力的核心环节。作为专业软件公司，需建立一套系统化、标准化且可灵活适配的实施方法论，以应对不同行业、不同规模企业的差异化需求。本文从项目管理、人员管理、需求管理、质量管理、培训管理、运维管理六大维度，系统阐述数据系统交付的全生命周期管理框架，为软件企业提供可落地的理论指导与实践指南。

一、项目管理：构建敏捷与标准化融合的交付体系

1.1 项目生命周期模型设计

数据系统交付项目需采用“双轨制”生命周期模型，兼顾标准化流程与敏捷响应能力：

瀑布模型框架：在项目启动、需求分析、系统设计等关键阶段采用瀑布模型，确保架构设计的稳定性与合规性。例如，在金融行业数据治理项目中，需严格遵循监管要求完成数据分类分级设计。

敏捷迭代机制：在开发测试阶段引入Scrum框架，以2-4周为周期进行迭代交付。通过每日站会、迭代评审会等仪式，实现需求变更的快速响应与风险可控。

混合模式应用：对于大型复杂项目，可采用“瀑布+敏捷”的混合模式，将项目拆解为多个子模块，对核心模块采用瀑布模型保障质量，对创新模块采用敏捷模式加速验证。

1.2 项目管控机制建设

建立三级管控体系确保项目按计划推进：

战略层管控：由项目指导委员会（PSC）负责资源协调与重大决策，通过月度里程碑评审会监控项目整体进度。

战术层管控：项目经理采用WBS（工作分解结构）将项目拆解为可管理的任务包，通过甘特图跟踪任务执行情况，识别关键路径风险。

执行层管控：设置技术负责人与质量负责人双线管理机制，技术负责人负责技术方案落地，质量负责人通过代码审查、测试用例评审等手段保障交付质量。

1.3 数字化工具链整合

构建覆盖全流程的数字化工具平台：

项目管理平台：集成Jira、Trello等工具实现任务分配、进度跟踪与风险预警，支持多项目并行管理。

协作平台：通过Confluence、Notion等工具建立知识库，实现需求文档、设计文档的集中管理与版本控制。

自动化工具：部署CI/CD流水线实现代码自动构建与部署，采用Selenium、Postman等工具实现接口自动化测试，提升交付效率。

二、人员管理：打造跨职能协同的数字化团队

2.1 团队角色矩阵设计

构建“金字塔型”团队架构，明确各层级职责：

决策层：由客户方高管与软件公司项目总监组成，负责战略对齐与资源调配，确保项目方向与企业数字化转型目标一致。

管理层：设置数据架构师、技术经理、业务分析师三大核心角色。数据架构师负责系统架构设计，技术经理保障开发质量，业务分析师充当业务与技术的桥梁。

执行层：配置开发工程师、测试工程师、运维工程师等执行角色，采用“1+N”模式（1名资深工程师带N名初级工程师）实现技能传承与效率提升。

2.2 能力发展体系构建

建立“三维一体”的能力提升框架：

技能认证体系：制定数据治理（CDMP）、大数据分析（CDA）、云计算架构师等认证路径，将认证通过率纳入团队绩效考核。

知识共享机制：搭建内部Wiki平台，沉淀行业解决方案库、技术难点攻关案例等知识资产，支持按行业、技术领域分类检索。

实战演练环境：构建沙箱环境模拟真实业务场景，开展数据集成、数据质量治理等专项演练，提升团队实战能力。

2.3 绩效管理机制优化

实施“OKR+KPI”双轨制考核：

OKR管理：设定项目级OKR（如“Q3完成数据治理平台上线”）与个人级OKR（如“开发数据清洗模块并达到99%准确率”），通过双周复盘会跟踪目标达成情况。

KPI考核：量化关键指标如需求交付准时率、缺陷密度、客户满意度等，将考核结果与晋升、奖金挂钩。

激励机制设计：设立“创新贡献奖”“质量标兵奖”等专项奖励，对提出技术优化方案或发现重大质量风险的团队成员给予额外激励。

三、需求管理：构建需求驱动的交付闭环

3.1 需求生命周期管理流程

建立“五阶十步”需求管理流程：

需求收集阶段：通过用户访谈、文档分析、系统日志挖掘等方式全面收集需求，采用用户故事（User Story）格式记录业务场景。

需求分析阶段：运用Kano模型划分需求类型（基本型、期望型、兴奋型），通过MoSCoW法则确定优先级，形成需求基线。

需求设计阶段：将业务需求转化为技术需求，输出数据模型设计文档、接口规范等技术文档，组织跨部门评审确保设计可行性。

需求实现阶段：通过迭代开发逐步实现需求，建立需求-任务-代码的追溯关系，确保每个需求均可验证。

需求验收阶段：制定验收标准清单，组织业务用户进行UAT测试，对未通过项记录缺陷并推动修复。

3.2 需求变更控制机制

实施“三审两会”变更管理流程：

三审机制：变更申请需经过业务代表、技术负责人、项目经理三级审批，评估变更对范围、进度、成本的影响。

两会制度：重大变更需召开变更控制委员会（CCB）会议进行决策，变更实施后召开复盘会总结经验教训。

影响分析工具：采用需求跟踪矩阵（RTM）量化变更影响范围，通过模拟推演预测变更可能引发的连锁反应。

3.3 需求文档规范体系

制定三级文档规范：

业务需求文档（BRD）：描述业务背景、目标用户、核心流程等宏观信息，采用可视化流程图辅助说明。

系统需求文档（SRD）：细化功能需求与非功能需求，明确输入输出、处理逻辑、性能指标等细节。

接口需求文档（IRD）：定义系统间交互的接口规范，包括数据格式、传输协议、调用频率等参数。

四、质量管理：打造全流程质量保障体系

4.1 质量计划制定

实施“质量前移”策略：

质量目标分解：将整体质量目标（如系统可用率≥99.9%）拆解为数据准确性、接口稳定性、性能响应时间等子目标。

质量活动规划：制定代码审查、单元测试、集成测试、性能测试等12类质量活动计划，明确执行频率与责任人。

质量工具选型：根据项目特点选择SonarQube（代码质量）、JMeter（性能测试）、Prometheus（监控告警）等工具组合。

4.2 质量监控机制

建立“三线监控”体系：

过程监控线：通过项目管理平台实时跟踪质量活动执行情况，对未按时完成的任务自动触发预警。

结果监控线：部署自动化测试框架，每日执行回归测试并生成测试报告，对失败用例自动分配修复任务。

数据监控线：在生产环境部署数据质量检查规则引擎，实时检测重复值、缺失值等数据质量问题并触发告警。

4.3 质量改进方法

应用PDCA循环持续优化：

计划阶段：每月初制定质量改进计划，明确改进目标与措施。

执行阶段：按计划实施代码优化、测试用例补充等改进活动。

检查阶段：通过质量看板分析改进效果，识别未达标项。

处理阶段：对成功经验标准化推广，对未达标项调整改进方案。

五、培训管理：构建知识转移长效机制

5.1 培训体系设计

建立“三层四类”培训框架：

三层培训：

基础层：面向全体用户开展系统操作培训。

提升层：针对业务骨干开展数据分析、报表开发等进阶培训。

专家层：为运维团队提供系统架构、性能调优等深度培训。

四类内容：

产品培训：系统功能与操作指南。

业务培训：行业数据治理最佳实践。

技术培训：大数据技术栈（Hadoop、Spark等）应用。

管理培训：项目管理与团队协作方法。

5.2 培训实施模式

采用“线上+线下”混合模式：

线上学习：搭建LMS学习管理系统，提供视频课程、在线考试、学习社区等功能，支持学员自主学习。

线下集训：组织面对面授课与实操演练，通过分组讨论、案例研讨等方式提升培训效果。

认证考核：设置培训结业考试，对通过者颁发内部认证证书，作为岗位晋升的参考依据。

5.3 培训效果评估

实施柯氏四级评估模型：

反应层：通过课后问卷评估学员满意度（目标≥85分）。

学习层：通过实操考核检验知识掌握程度（目标通过率≥90%）。

行为层：跟踪3个月工作表现，评估培训成果转化情况。

结果层：量化业务指标改善（如报表生成时效提升比例）。

六、运维管理：建立智能运维保障体系

6.1 运维组织架构

设置三级运维团队：

一级运维（L1）：7×24小时监控系统运行状态，处理常见问题（如密码重置、权限调整）。

二级运维（L2）：解决复杂技术问题（如数据同步异常、接口调用失败），平均响应时间≤30分钟。

三级运维（L3）：开展系统优化与架构升级，定期输出运维分析报告。

6.2 智能运维工具链

部署“监-管-控”一体化平台：

监控平台：集成Prometheus、Grafana等工具实现系统性能、数据质量、接口状态的实时监控。

管理平台：通过ServiceNow等工具实现工单管理、知识库管理、变更管理等运维流程标准化。

控制平台：开发自动化运维脚本，实现批量任务调度、故障自愈等智能化操作。

6.3 运维知识管理

建立“双库”机制：

故障案例库：沉淀历史故障处理经验，按故障类型、解决方案等维度分类存储。

操作手册库：维护系统部署、数据备份、性能调优等标准化操作文档，定期更新版本。

6.4 持续优化机制

实施“双周复盘”制度：

问题复盘：分析近期重大故障根源，制定改进措施并跟踪落实。

优化复盘：评估系统性能瓶颈，制定扩容或优化方案。

知识复盘：更新知识库内容，淘汰过时文档。

七、方法论演进：面向未来的智能化升级

随着AI技术的成熟，数据系统交付方法论需向智能化方向演进：

智能需求分析：应用NLP技术自动解析需求文档，生成功能模块设计草案。

自动化代码生成：基于低代码平台与AI辅助开发，实现80%以上常见功能的自动生成。

预测性运维：利用机器学习模型预测系统负载与故障风险，提前进行资源调配与隐患排查。

自适应质量保障：通过强化学习动态调整测试策略，实现质量保障资源的最优配置。

专业软件公司需持续迭代方法论体系，将AI能力深度融入交付流程，帮助企业构建“自优化、自进化”的数字化底座，在数字经济时代赢得竞争优势。通过标准化框架与智能化工具的结合，实现交付效率与质量的双重提升，为企业数字化转型提供坚实支撑。

五、项目风险管理

5.1 风险因素

信息化建设充满风险，而且是动态风险成分偏多。如果没有良好的项目管理以及风险意识和控制措施，企业的信息化建设极可能被“IT黑洞”化为乌有。因此要对本项目的风险进行识别和管理，针对数据资产管理平台建设项目可能面临的风险分析如下。

管理需求不断升级的风险

企业在不同的历史时期，不同宏观调控要求，金融政策、产业振兴规划、企业监管条例的不断调整，新会计准则，新税制的发布执行，要求企业信息化体系是要不断升级的。如果项目的前期调研及讨论不充分，在项目过程中，客户不断提出新想法、新需求。如果信息系统完全基于当前现实，技术架构和应用系统不具备开放性和扩展性，就不能适应未来的发展。

在此方面需要考虑的风险应对措施是：

1、不断跟踪政策、产业规划不断变化对企业管理要求不断变化；

2、充分理解各级国资监管机构改革的战略方向和发展目标；

3、信息化系统必须基于整体规划、分布实施策略,加强需求分析和管理，避免需求随意追加；

4、系统建设采用可扩展框架，满足需求升级的需要。

工程建设和运营管理的人力资源风险

数据资产管理平台核心应用系统建设不仅是一个复杂的技术开发过程，更是一个长期的服务过程。一个敬业、专业、稳定的技术和管理团队是本项目成功的必备条件。由于人力资源的可控性大大低于物力资源、财力资源，因此存在一定风险。

在此方面需要考虑的风险应对措施是：

1、本公司承诺项目经理以及业务骨干的稳定性；

2、建议招标人将派出8人以上的团队，包括有IT技术人员、各级管理人员、关键应用人员全程参与本项目的设计、开发、测试以及试运行、应用、验收等过程，了解和掌握系统的关键技术，接受相应的培训，并通过项目管理的方式管理工程建设全程。

项目实施管理的风险

本项目涉及的人员多、业务范围广，需要协调诸多资源，需要强有力的领导力。而且本项目建设内容多、实施周期短、挑战高，并且对用户方的技术人员要求比较高。如果项目实施管理不力，很有可能增加预算、延长周期、减少功能，导致较大的项目实施风险。

在此方面需要考虑的风险应对措施是：

1、成立招标人项目群管理办公室领导为组长项目实施小组，实现统一领导，保证全员参与；

2、引入项目监理方，建立制度保障，监督和协调项目管理；

3、项目建设时尽量采用已有成熟产品，缩短建设周期，同时加强人员培训。

技术实现风险

本次项目需要解决复杂的数据，如系统联调测试接口时需实现与业务系统的对接。实现对原有系统的集成以及对历史数据的迁移等。

在此方面需要考虑的风险应对措施是：

1、选择已有成功实施案例的先进、可靠的实现技术；

2、做好技术的预验证，加强技术方案的评审；

3、采用平台化的开发，降低实现风险。

5.2风险识别

项目经理定期或在制定项目计划或修订项目计划阶段进行风险识别活动。识别的风险有Issue(发布)/Active(活动)/Close(关闭)三种状态；其中A代表风险项目正在或已经变为现实，C表示风险项目已经不存在，项目计划中的风险项目，除了A和C两种状态，都是I，它表示该风险已在计划中发布。风险状态的变化遵循从I到C的过程。

5.3风险分析

项目经理在风险识别之后，对被标识风险的可能性和影响程度进行分析，根据风险可能性/影响程度的乘积得到该风险的优先级级别，并将上述各项数值、指标填写在可能性、影响程度和优先级三个栏目。之后根据被标识风险的优先级级别，由高到低对风险列表中所有风险进行排序。项目总经理参与每个项目的风险分析，并负责对子项目经理识别的风险进行确认。按下面的公式评估风险：风险规避的优先级 = 风险系数 * 风险的影响程度。

其中，风险系数为风险发生的概率。 影响程度为风险发生后所导致的后果的严重程度，分为四个级别：

一级风险（致命的）：指导致项目不能在一定的时间、成本范围内，按照客户需求完成；

二级风险（严重的）：对项目进度、成本或质量产生重大的影响，有使项目失败的可能，但可以通过某种方式得以弥补，而避免失败的结果。采用该方式需要付出较大代价；

三级风险（一般的）：项目进度、成本或质量有影响，但影响力度相对较轻，基本上不致使项目失败，可以通过适当措施弥补或纠正，但要付出一定的代价；

四级风险（可忽略）：项目进度、成本或质量的影响轻微，不会使项目失败，做轻微调整就可以弥补或纠正；

优先级分为高、中、低三级，分别对应着计算数值大于等于1.5（C≥1.5）、小于1.5且大于等于0.8（0.8≤C＜1.5）和小于0.8（C＜0.8）的情况。对于中、高级的风险（风险优先级≥0.8），项目经理应该考虑该风险对当前项目计划执行的影响，并根据实际情况，调整项目计划的相关内容。

5.4风险应对措施

在风险分析之后，项目经理对概率和影响程度制定风险应对计划。风险应对计划分为规避、减缓和应急计划。在规避、减缓、接受和应急计划中，子项目经理写明计划中相关的人员、时间（对应急计划可以不需要）、具体行动等。计划制定后，相关人员必须严格依照执行。在制定风险应对措施时，如涉及到资源、成本、进度变更等问题，报请项目经理提供支持，并启动配置变更管理过程。

5.5风险跟踪

在制定和执行风险应对计划之后，项目经理跟踪所有被标识风险的状态和应对计划的执行情况，并将规避/减缓计划的执行情况以及风险发生时采取的应急计划的执行情况，记录在项目风险表中的计划执行情况栏目中，直至被标识风险的状态为Close。

5.6风险状态通报

项目经理根据当前风险项目的状态以及正在形成的风险的信息随时更新修改风险列表，并把它作为项目月总结报告的一部分提交项目总经理。对于风险处理优先级比较高的风险，要以最快的速度，用书面或口头形式通报项目总经理。

5.7风险数据库

在项目开发关闭时，项目经理负责向质量部提交相关风险数据，在通过风险数据库维护人员的评审后，更新项目风险数据库。

5.8项目管理协调机制

数据资产管理平台建设项目管理执行”PDCA”管理流程。这个流程从制订计划开始，落实并执行计划，通过循环检查上一阶段计划的执行情况，找出计划偏离，对偏离进行修正，形成下一阶段工作计划，在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。

5.9计划

在数据资产管理平台建设项目实施过程中，计划有三种主要形式：总体计划、专题计划、实施顾问工作计划。

总体计划的制订与生效

总体计划指整体项目实施计划大纲。这是双方项目小组的行动纲要，是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。

整体项目实施计划大纲由我公司方项目经理提出方案建议，经双方专题讨论，数据资产管理平台建设项目领导小组做最终决策。整体项目实施计划大纲经双方领导小组签字后生效。

专题计划

专题计划包括：月度实施计划的制订、周实施计划的制订、专项任务实施计划。

双方项目经理必须根据实施计划大纲，协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人。由招标人企业信息化系统项目经理于每月28日前，提交双方项目领导小组审批；

双方项目经理根据审批的月度实施计划，分解任务制订周实施计划并落实计划执行负责人；有关实施计划经双方项目经理确认后，由招标人企业信息化系统项目经理于每周五向双方项目领导小组报送；

专项实施任务计划包括：网络专项计划；技术专项计划；集成性二次开发等；

专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人，并由双方小组负责人商定，经双方项目经理审核后，由招标人企业信息化系统项目经理报双方领导小组审批。双方项目领导小组负责人需要在2个工作日内书面核复、批复。

实施顾问工作计划

根据经双方项目经理获准的周工作计划，我公司项目经理对周工作安排的结果形成《中国招标人企业信息化系统项目现场专业服务计划》。实施顾问根据现场专业服务计划的要求进行工作。工作完毕后，由中国招标人企业信息化系统项目经理或其授权人确认工作完成的进度和质量并签署《现场专业服务明细表》。该文档存入项目实施档案。

计划变更

总体计划的变更：

由变更申请方的项目经理，向双方领导小组提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。双方领导小组或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复；

总体实施计划的关键节点延迟2周，必须由责任方项目经理或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。双方领导小组或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复。

专题计划的变更：

由专题小组负责人，向双方项目经理提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。双方项目经理需在6个工作日内，做出书面批复；

专题计划的实施任务延迟1周，必须由责任方小组负责人或授权代表书面向双方项目经理解释并提出计划变更需求 。双方项目经理或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复。

5.10执行

总体实施计划的执行

经双方项目领导小组审批的整体计划实施大纲，为项目最高级别的计划执行依据；并在整体计划实施大纲的指引下安排月度实施工作；

总体计划的执行进度，由双方项目经理进行协商确认，经双方确认的本月计划执行情况及下月实施计划总体计划，由中国招标人企业信息化系统项目经理于每月最后一个工作日，报送双方项目领导小组，双方项目领导小组在6个工作日内批阅；

双方项目经理，每周五检查本周计划执行情况，并制订下周实施计划。会议由双方项目经理轮换主持并完成会议记录。会议需要对延期任务的影响做充分讨论，并适当调整下周实施计划；

双方项目小组必须根据制订的月或周计划，按时、保质完成实施任务。

专题实施计划的执行

专项计划的执行进度，由双方专题小组负责人控制；

专项实施计划的管理流程与总体实施计划一致。亦需要制订与总结月度、周实施工作计划。

对进度检查过程中发现的计划偏离，双方项目负责人需要报告计划偏离原因、制订相应调整方案，并按照报告级次，书面报告上级。相关上级需要在4个工作日内书面批复意见。

5.11会议

会议管理通则：

在会议召开前，由会议召集人准备会议议题及相关资料，原则上应提前2个工作日书面（可通过电子邮件方式）知会对方项目组；

会议必须对各项议题进行决议，不能议而无果；

会议后3个工作日内，需各方轮换一次完成会议记录，并提交对方项目组确认，确认的时间不超过2个工作日；

在每次会议结束前，由主持会议方会议记录者，书面列示出相关会议议题的决策结论，与会双方最高领导予以再次确认。对确认的会议决策，双方均需遵照执行。

项目领导小组会议：

任务

听取项目实施成果汇报；

项目实施系统规划确认；

调节双方项目组出现的分歧与理解差异，达成项目实施共识；

协调相关资源与落实项目经理与工作职责。

参加人员：双方项目领导小组、项目经理、项目专项负责人及双方项目相关成员等。

会议安排：

一般情况下在项目关键阶段举行，系统实施关键阶段有：项目启动、阶段验收、项目终验等（根据实际情况可以双方协商进行调整）。方式可以是现场会议、电话会议形式；由双方项目经理各方轮换召集，领导小组成员主持；

特殊情况下，也可由任何一方项目领导小组成员提议召开临时项目领导小组会议；谁召集，谁主持。

项目经理会议：

任务：

专题计划负责人进行工作汇报，双方项目经理进行阶段性工作总结；

进行风险预测与规避决策；

对实施工作提供必要的指导与帮助；

协调相关资源与落实专项实施任务负责人；

调节双方项目成员出现的分歧与理解差异。

参加人员：双方项目经理、项目专题负责人及双方项目相关成员等。

会议安排：

一般情况下每月末最后一周举行（根据实际情况可以双方协商进行调整）。方式可以是现场会议、视频会议或电话会议形式；由双方项目经理各方轮换召集和主持；

特殊情况下，也可由任何一方项目经理提议召开临时项目经理会议；谁召集，谁主持。

专题会议

任务：制订、检查与修正专题实施计划。

参加人员：专题小组组长、成员或项目经理（视不同情况参加）。

会议安排：双方专题小组负责人视实际情况可提议随时召开；谁召集谁主持；会议记录需要提交双方项目经理。

分歧解决机制：如果双方出现意见不一致的分歧，可立即向项目经理或项目领导小组申请协调解决问题。

项目实施小组例会

任务：

双方相关人员进行周工作总结、本周所遇到的问题的解决方案，并共同制订周工作计划相关决策，统一提交给项目经理和项目组长/项目负责人备案。每月最后一周，提交下月详细计划。

参加人员：中国招标人企业信息化系统项目经理、专职负责人及相关人员；每周五由双方项目经理召集和主持（根据实际情况，双方协商确定是否进行）；会议记录在2个工作日内提交双方项目经理备案。

分歧解决机制：如果在周例会上双方出现意见不一致的分歧，通过会议记录的形式提交到项目领导小组协调解决。

5.12沟通

双方项目领导小组、项目经理、专题计划负责人，保持沟通的方式除了会议外，还可以通过电子邮件、电话、传真等方式保持沟通。

双方项目经理、专题计划负责人以书面形式所提出，需要对方签署意见的文件，对方应自收到文挡之日起4个工作日内提出书面回复。若未能在4个工作日内提出任何书面答复，应书面将延误的原因予以说明，并上报双方领导小组审批。

5.13项目决策机制

项目领导小组为项目最高决策者。会议上由双方领导小组协商一致达成的决策，为本项目的最高决策；

双方项目组必须根据项目经理会议做出的决策事项，安排实施计划。如果项目组成员制订的项目实施计划与双方项目经理协商一致达成的决策不同，则必须由该计划制订人，向双方项目经理做出书面汇报，解释差异形成的原因；

项目经理会议上不能解决的问题，升级到双方领导小组。双方领导小组需要在6个工作日内，相互就产生分歧的问题进行沟通。

5.14奖罚机制

对实施过程中发生的进度延误、实施质量等问题，应进行相关的奖罚。

口头批评。适用情况：进度延误在一周以内或出现轻微实施质量问题，但不影响关键节点。由责任人上级给予责任人口头批评；

书面陈述报告。进度延误一周以上，或出现较严重实施质量问题，需责任人向双方项目经理提交书面的陈述报告，同时提出整改措施，报项目领导小组审批。上类情况将记录在实施工作档案，并列入年度考核机制；

双方领导小组，应落实责任考核机制，进行相关工作的奖罚。

六、培训管理

6.1对技术转移的认识

软件公司认为项目实施过程不仅是为客户建立新的应用系统，而且将是一个技术转移和知识转移的过程。通过实施工作的进行，客户将能逐步掌握平台的各种产品技术、应用行业知识和项目实施技术，从而为将来更好地使用维护本系统，为在今后系统建设中发挥主要作用打下良好的基础。

为了让招标人及下属使用单位拥有一批知识丰富的企业数据资产管理信息化的高端使用人员，让他们将掌握一些复杂而使用的分析技术和使用技能，使其成为“企业变革的传播者”。

在项目实施完成后，招标人及下属使用单位自身拥有推进企业的持续变革和管理运作的完善的能力，为招标人及下属使用单位培养一支既懂技术又懂管理的经营团队。

随着项目的推进实施过程，我公司顾问将根据知识转移的规划和实际效果起指导作用，更多让关键用户掌握各种软件、硬件技能，当然一定要以保证项目质量为前提。

6.2技术转移的途径

大致有以下几种：

项目实施过程中归集的相关技术文档

各种技术，产品培训

参与项目实施

现场技术支持

专门讲座

6.3技术转移的方式

培训工作是信息系统工作的基础性工作，是知识转移的开始，是系统实施的重要组成部分，是系统应用的第一步。

通过对不同角色的培训，能够提前分析与控制项目的实施风险，统一思想，正确理解和应用软件公司软件实施方法论。

通过培训，招标人的技术人员将深入了解软件技术的先进性、软件的开发理念及管理思想等，使应用人员能得心应手的应用好软件系统，使技术人员能够很好为系统应用提供技术支持，保证系统的安全运行。

通过培训，招标人的操作人员可以正确理解相关的业务流程，熟练掌握各个子系统的详细操作，从而为实现项目总体目标打下坚实的基础。

6.4技术转移的内容

技术转移的内容有包括：

软件公司咨询专家的实施经验

平台流程应用经验

平台的实施方法

平台的开发技术

系统维护、故障排除技能

6.5对技术转移的承诺

软件公司承诺在实施招标人项目过程中将十分重视知识转移，通过项目实施为招标人培养至少三名以上系统管理员。

6.6技术转移的路线图

以下为软件公司实施招标人项目的知识转移路线图：